Le DDFPT est parfois amené à négocier dans ses contacts avec le milieu socio-économique environnant (fournisseurs, entreprises…), mais également avec des personnels pas toujours aussi conciliants qu’on le souhaiterait. Il n’existe pas de véritable « recette » valable pour toutes situations, mais plutôt des mécanismes communs à toute négociation, que nous allons aborder.
Une négociation est nécessaire lorsque deux parties doivent atteindre des objectifs communs (rénover, équiper un local…) et/ou différents (acheter, vendre…), qu’ils ont des « forces » de position équivalentes (d’autorité, d’intérêt, pédagogiques…) tout en étant dans une situation bloquée de désaccord (conflictuelle ou non), et qu’ils souhaitent, malgré tout, aboutir à une solution acceptable (pas forcément satisfaisante pour tous…), sans conflit larvé, voire physique…
La négociation ne doit intervenir qu’en dernier ressort, lorsque l’entente n’a pu avoir lieu par d’autres formes préalables (entretien, réunion-discussion, …). La négociation par elle-même comprend différentes phases :
- Exposé des exigences (objectifs gonflés, surévalués), jeu à somme non nulle (les parties sont à l’opposée l’une de l’autre, cherchant à acquérir des avantages sans contrepartie, aucune n’a gagné d’avance),
- Clarification du problème, détermination des écarts, échanges des informations,
- Rapprochement des points de vue, atténuation des exigences, transformation en jeu à somme nulle (avantages contrebalancés par des concessions),
- Accords partiels sur certains points généraux (évite la rupture),
- Crise avec menace de rupture (évaluation sur des détails des forces en présence), mise en évidences de désaccords en vue d’une éventuelle future négociation,
- Accords, fin de la négociation.
La persuasion-conviction
C’est le moyen idéal pour éviter d’avoir recours à une négociation ou pour en sortir le plus rapidement possible. En effet, il faut convaincre l’autre par une discussion argumentée et un raisonnement logique solide, lui faire partager ses propres thèses, afin qu’il soit persuadé que la solution retenue est la meilleure pour tous. A partir de ce moment, il n’y a plus lieu à la négociation. Mais, cela peut sous-entendre une certaine manipulation des esprits, si la persuasion n’est pas basée sur la prise de conscience d’arguments réels, s’il y a usage de l’influence (autorité) et/ou de l’artifice (ruse, astuce), sans parler de la tromperie (trucage, dissimulation…), qui ne peuvent être des solutions satisfaisantes.
Les stratégies
Dans toute négociation s’élaborent des stratégies :
- Rationnelles au niveau des contenus des solutions (ou contre-solutions) proposées pour les faire évoluer dans le sens jugé être favorable,
- Psychosociologiques liant certains individus du groupe, créant une cohésion, pour ou contre un contenu de solution
- Psychologiques (voir attitudes ci-avant) pour influencer, ou non-influencer.
S’il n’y a généralement pas de stratégie fixée de manière rigide au départ d’une négociation, car il n’y a pas qu’un seul enchaînement pour atteindre l’objectif fixé, il vaut mieux, dans la mesure du possible, inventorier auparavant les « directions » que peut prendre la négociation, les arguments rationnels qui peuvent être utilisés à chaque étape, les cohésions contre qui peuvent naître et celles pour qui peuvent être fédérées dans le groupe, les influences possibles.
Il est bon également de « préparer » la négociation, en la plaçant dans un climat de confiance, dans un contexte favorable aux propositions que l’on souhaite défendre :
- Qui va-t-on laisser demander la négociation (soi-même, l’autre, un tiers) ? Le demandeur peut tirer des avantages de son attitude raisonnable d’une recherche de solution à un problème, mais par contre, cela peut faire preuve d’une faiblesse à l’égard de la partie adverse.
- Quel sera le nombre des participants dans chaque « camp ». Un grand nombre bénéficie de l’effet de masse, mais augmente les risques de faiblesse de cohésion.
- Y a-t-il plus de deux groupes de solution ? Dans ce cas, il y aura des alliances pour arriver à une solution commune ; lesquelles ?
- Quels sont les « meneurs » des groupes en présence ?
- Qui va-t-on choisir pour lancer, pour diriger le débat ?
- Quel sera le lieu de réunion choisi ?
- A quelle heure va-t-on commencer et combien de temps va-t-on fixer pour la réunion ? Ce sont des paramètres importants qui peuvent gêner ou favoriser la participation.
Pendant la réunion de négociation, différentes tactiques peuvent être utilisées :
- Dans l’avancement de la réunion : user, laisser pourrir, faire traîner en longueur la situation, les solutions proposées, demander des interruptions tactiques de séance, ou au contraire, imprimer un rythme rapide, prendre des initiatives.
- Dans les solutions : se buter sur un détail pour affoler l’autre partie, créer des sous-commissions pour étudier chaque solution proposée, s’opposer ou résister à une proposition pour mieux y céder, etc.
Il est évident que, dans le cas du DDFPT, toutes ces techniques ne doivent être utilisées que dans l’objectif d’arriver à la meilleure solution et situation pour le service public, autrement dit pour les élèves, et non à des fins personnelles.