Le modèle systémique appliqué à l’entreprise, à un établissement scolaire, et la recherche de la satisfaction des besoins de l’homme à travers la production, à conduit à des démarches de management qui redonnent des responsabilités à l’individu dans l’atteinte des objectifs et enrichissent les tâches de chacun. De là est apparu dans les années 1955-1960 la Direction Participative par Objectifs (DPO) qui s’est généralisée sous des déclinaisons telles que les groupes autonomes de travail, les cercles de qualité.
Les difficultés d’une DPO dans une entreprise résident dans les changements profonds du comportement habituel qu’elle implique de la part de tous et la lourdeur de sa mise en place. Mais, dans un établissement scolaire, les personnels sont, par nature, moins soumis à l’autorité hiérarchique, à la rivalité de compétition, à l’astreinte de résultat personnel, et plus enclin au relationnel, au fonctionnel, à l’investissement personnel. De plus le nombre de niveaux est faible : élèves, équipes pédagogiques, chef d’établissement.
Au départ, des indicateurs devront être définis à chaque niveau, pour mesurer l’évolution dans l’année scolaire et l’atteinte des objectifs, qualitativement et quantitativement. Les notes et moyennes de l’élève, moyennes mini-maxi de la classe, note la plus basse et la plus haute, nombre de retards, d’absences, etc., sont autant d’indicateurs possibles et connus (à condition de donner aux élèves et familles le barème, la règle d’évaluation au départ). Mais, au niveau des équipes pédagogiques, peuvent être définis des indicateurs supplémentaires, comme par exemples les consommations de fongibles (reprographie, outillages, etc.), le respect du programme de formation. Un écart admissible de résultat pour chaque compteur est défini, au-delà duquel une procédure d’urgence est engagée. La périodicité d’analyse de ces indicateurs est également arrêtée, pour chaque niveau (mensuelle, trimestrielle, annuelle). La définition claire et précise de ces indicateurs permet une auto-évaluation, un auto-contrôle, à chaque niveau, donc une plus grande responsabilisation de chacun.
Toute la force de la DPO réside dans l’analyse des écarts qui ne permettent pas l’atteinte des objectifs fixés. Le contrôle des performances donne le droit à l’erreur, mais permet de l’analyser pour prendre les décisions nécessaires pour rectifier la tendance, en répondant aux questions suivantes :
- Les écarts sont-ils dus à des événements imprévisibles (maladie, accident, etc.) ?
- Sinon, pourquoi ne les avaient-on pas prévus ?
- Les écarts sont-ils engendrés par des incompétences ? Si, oui à quel niveau ?
Faut-il informer, mettre en place des formations spécifiques, prévoir une nouvelle orientation ?